jueves, 26 de octubre de 2017
miércoles, 18 de octubre de 2017
miércoles, 20 de septiembre de 2017
DIAGRAMA DE PESCADO
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| Capitulo 5: La reunión de contratación |
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| Capítulo 6: Las angustias de la contratación |
martes, 8 de noviembre de 2016
Resumen del capítulo 15 - Desarrollo estructural de la organización
En una empresa la organización es algo sumamente importante,
ya que de esto depende el crecimiento de la empresa como entidad y también para
crecer en lo financiero…Con una mala organización la empresa quebraría y ese no
es un objetivo. Aparte de la organización dentro de la empresa existe la
departamentalización en donde se reparte los trabajos y cada uno tiene un
respectivo funcionamiento. Se pueden realizar preguntas para ver la
organización de una empresa por bienes de tipo personal, esas interrogantes
serían: ¿Cuáles son los principios de la organización?; ¿Cuáles son sus tipos?
¿Cuántas departamentalizaciones existe en una empresa?; entre otras. Estas
preguntas serán contestadas a lo largo de este ensayo.
Toda
empresa, para conseguir sus objetivos, necesita dotarse de una organización.
Los objetivos de la empresas no se consiguen por si solos. Así, una empresa
requiere de unos medios físicos, humanos y financieros que, combinados de forma
adecuada, permitan alcanzar los fines fijados por la empresa. Sus principios
son: Fijación de objetivos, Unidad de intenciones, Permanencia en el mando,
Dirección Unificada, Diferenciación de funciones, División del trabajo,
Jerarquización, Coordinación y control y la Uniformidad de actividades. Los
tipos de organización empresarial más importantes son: Organización Lineal,
Organización Funcional, Organización Divisional, Organización Matricial y el
Staff de apoyo. Otra parte de la organización es la departamentalización, que
de cada una de las empresas que ocupan los distintos puestos de la organización
es agrupada en departamentos cada uno de los cuales está bajo el mando de un
superior. La departamentalización en la empresa puede llevarse a cabo siguiendo
diversos criterios, siendo los más generales por funciones, por producto y por
áreas geográficas o mercados. Las funciones de la departamentalización son:
Aprovisionamiento, Producción, Financiación, Personal, Administración,
Comercialización. A parte de todo en una empresa existe la
interdepartamentalización entre relaciones y que son constituidas por la
comunicación como: comunicación ascendente, descendente y lateral.
El diseño
organizacional
El diseño
consiste en definir áreas y niveles que deberán componer la organización, las
interacciones, sus diferentes componentes, la manera en que se establecerán los
roles y puestos y las formas en que
serán evaluados. Este proceso debe reunir varias características:
Estructura y estrategia
de negocio
El diseño de
las estructuras debe estar en concordancia con la estrategia general del
negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos.
Identificación de las
áreas que compondrán una estructura
Procesos fundamentales que rigen el
diseño estructural por áreas:
1) La producción y transformación de
materiales
2) Comercialización de sus productos y
servicios
3) Investigación y desarrollo de nuevos
productos y servicios
4) Financiamiento
5) Desarrollo de la organización
6) Desarrollo del personal que integra
la empresa
Cuando se desea impulsar una función
específica, lo más recomendable es crear un elemento estructural. Esto se puede
realizar de tres formas:
1. Tradicionalmente creando departamentos
completos encargados de un rol.
2. Asignando la función a una sola
persona, o dos, con un alto nivel jerárquico.
3. Creando equipos temporales para
proyectos claramente definidos.
Los tipos de estructuras
Las Líneas de dependencia directa muestran
con precisión los puestos cuyos ocupantes son jefes de los ocupantes de otros
puestos. Las dependencias indirectas (staff) se crean cuando el ocupante de un puesto requiere compartir su experiencia
o conocimiento con otro puesto o grupo de puestos. Las estructuras matriarcales
son las que aseguran una mejor representatividad de los intereses e ideas de
todos los empleados en las decisiones.
Los niveles organizacionales
En cuanto a la determinación de los
niveles, se ha enfatizado la importancia de crear estructuras organizacionales
planas. Estas estructuras muestran las siguientes características:
1. La totalidad de la estructura consta
de tres niveles: operativo, gerencial y directivo.
2. Se desarrolla una amplia labor de
capacitación y delegación de autoridad.
3. Los grupos son habilitados como
equipos autosugestivos
4. El rol gerencial se asemeja al
director técnico de un equipo deportivo.
5. Los directivos tienen como
responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo, para
identificar aspectos que entorpezca la labor de sus operativos o gerentes y
tomar decisiones que permitan allanarles el camino, así como contar con todos
los recursos necesarios para el desempeño adecuado de sus labores.
Los equipos
logran trabajar de manera autosugestiva cuando desarrollan habilidades como:
1. Lograr acuerdos
2. Explorar alternativas para enfrentar
los problemas
3. Obtener el compromiso para actuar
4. Manejar las excusas
La distribución de los
roles en las estructuras
Adaptando la
propuesta original de Adizes, en una organización existen cuatro roles
fundamentales: productor, administrador, creativo e integrador. El productor
son los vendedores, los obreros de producción y encargados de transacciones
financieras. El administrador que es la auditoría y administración de sueldos y
prestaciones de los empleados. El creativo, que son los puestos de
investigación y desarrollo, de mercadotecnia y responsables de promover nuevos
negocios. El integrador que es el desarrollo organizacional, capacitación,
altos directivos, responsables de administrar recursos humanos.
Ciclo de vida de la
organización: Madurez organizacional
Nacimiento
de una organización: Flexibles, logro de resultados, obtener ganancias y
conseguir clientes. Para estas es necesario: Áreas pequeñas, alta capacidad de
reorganización, y pocos niveles organizativos.
Puestos
Definidos en
función de: Las cargas de trabajo, niveles de automatización, el grado de
especialización que se desea que se mantenga entre sí, proceso para definir el
número de puestos que integran una estructura, analizar la visión y la misión
del negocio, explicar el plan estratégico del negocio, identificar el sistema
de trabajo y los procesos y subprocesos claves que se pretende afectar en esas
áreas, elaborar flujos de operación, políticas, procedimientos y roles,
determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura y
determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de
ellos.
Estrategias para las cargas
del trabajo
1- Contratar
personal por tiempo parcial.
2-
Implementar horarios de trabajo flexibles.
3- Escalonar
horarios.
4-
Desarrollar personal multihabilidades.
5- Contratar
personal “comodín”.
Esta
estrategia permite a los jóvenes estudiantes una mayor identificación con la
empresa que los contrata y de esta forma los inicia en el mundo del trabajo, se
evitan cuellos de botella en la atención de clientes de la organización.
Horario Flexible
Consiste en
permitir a cada uno de los integrantes de la organización que establezca su
propio horario de trabajo con absoluta libertad. El horario se hace del
conocimiento de todo el equipo (para que entre pares puedan localizarse). No
está permitido cambiarlo constantemente deberá permanecer inalterable por un
mínimo de seis meses o un año. De esta forma, los miembros de la organización
sienten que sus necesidades personales son reconocidas y que pueden tomar el
tiempo que requieran para llevar acabo las responsabilidades de su vida
persona.
Marcos Organizacionales
Documento
que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función
particular
miércoles, 2 de noviembre de 2016
La importancia de la atracción y selección de personal en las empresas
Para las empresas es importante la selección de personal, ya
que el factor humano es de vital importancia en todas las actividades de las
empresas así que es necesario comprender de una mejor manera la atracción y la selección
de personal dentro de una organización y la importancia de escoger a la persona
adecuada para desempeñar las actividades que se solicitan.
Para que pueda solicitarse un puesto es necesario que haya
una vacante desocupada para iniciar el
proceso, ya sea porque una persona se salió o la ascendieron o se ha creado un
nuevo puesto en la organización.
¿Quién es la persona idónea para ocupar el puesto? Esta es
la pregunta que el área de recursos humanos se hace siempre que recibe una
requisición de personal.
¿Cómo es posible encontrarla? Esto es posible a través de la
correcta puesta en práctica del proceso de atracción y selección. Dicho proceso permite escoger de
entre varios candidatos, al más idóneo para desempeñar las actividades de cada
puesto.
El proceso de atracción y selección da inicio cuando se
presenta una vacante dentro de una empresa y necesario ocuparla lo más pronto
posible cumpliendo con los requerimientos.
Primeramente se debe definir el perfil del puesto, e iniciar la búsqueda,
reclutamiento o convocatoria de postulantes, iniciar el filtro a través de la
revisión de solicitudes, entrevista, la evaluación de éstos, la selección y
contratación del que cumpla con todas las expectativas, continuando con la
inducción y finalmente con la capacitación.
La selección consiste en asegurar que la persona adecuada está
en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias
concretas, partiendo de la consideración de que las decisiones acertadas acerca
de las personas requieren conocimientos de su individualidad.
Escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los
cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeño del personal es muy
importante.
El proceso de selección es el medio a través por el cual
elegiremos al candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las
exigencias que el puesto requiere.
Etapas del proceso de
atracción y selección
Reclutamiento
Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y
medios para hacer que las personas lleguen a la empresa para calificarles como
empleados potenciales de la misma.
a) Requisición de personal
Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:
El encargado o jefe de área comunicara al departamento de
recursos humanos de la requisición de personal, exponiendo las características
que necesita para el puesto.
Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de
reclutamiento.
b) Reclutamiento de personal
Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.
1. Fuentes de reclutamiento:
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse
determinada vacante, el departamento de recursos humanos intenta llenarla
mediante la reubicación de sus colaboradores,
los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferencias
(movimiento horizontal) mixtos (transferencias con asenso). El reclutamiento
interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal
Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo realiza con candidatos que no
pertenecen a la empresa, cuando existe una vacante, la empresa intenta llenarla
con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por la
oportunidad de empleo o deseo de pertenecer a la empresa a través de medios de comunicación
como la televisión, la radio e internet.
2. Medios de reclutamiento
Algunos medios de reclutamiento empleados son los
siguientes:
Posteo y volanteo: consiste en pegar posters con información
de las vacantes existente en la empresa haciendo promoción con ellos en la
localidad en la cual exista la vacante.
Perifoneo: se contrata una empresa de perifoneo para que
realice la promoción en las localidades, con una grabación de la empresa con
los requisitos de la vacante.
Bolsas de trabajo en internet.
Intercambio de bolsa de trabajo: consiste en un acuerdo
entre empresas que ocupen vacantes similares para hacer intercambio de
candidatos.
Spots de radio y televisión y anuncios en periódicos.
Una vez recepcionados los curriculums o solicitudes de
empleo como resultado de la promoción realizada con los distintos medios de
reclutamiento, se procede a hacer una selección de los posibles candidatos para
iniciar con el proceso de selección.
Proceso de selección
Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos,
al más idóneo para desempeñar las actividades de cada puesto.
a) Proceso de selección
Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y
determinar si es un candidato potencial para ocupar la vacante.
Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple
con el perfil, el reclutador da seguimiento al proceso con la aplicación de
pruebas psicométricas.
Referencias personales y laborales: se procede a realizar la
investigación de referencias laborales y personales, con las cuales obtendremos
información importante sobre su historial laboral, de acuerdo a estos
resultados se continuara con el proceso y es parte importante para la selección
del candidato idóneo.
Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la
aplicación de estudios socioeconómicos,
una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicación de
este, con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco más
de cerca a él y a su familia.
b) Selección del candidato
Concluido el proceso de selección y si este ha sido
satisfactorio se procede a informar al candidato sobre el resultado y se
coordina una cita con él para realizar la contratación inmediata.
En caso de que existieran dos o más candidatos con un
resultado satisfactorio, el reclutador y el jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos
para elegir a uno de ellos.
En conclusión el proceso de atracción y selección de personal, es un
sistema que se encarga de la gestión del recurso humano idónea y necesaria de
una organización para el óptimo desarrollo de las actividades correspondientes a
su área, con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización.
Cumpliendo con un conjunto de procedimientos y filtros
determinados que el candidato deberá aprobar para demostrar que es la mejor
preparada para ocupar dicho puesto.
Capítulo 17- Conocimiento del consumidor
Conocimiento del consumidor
Una de las relaciones entre disciplinas que más apoya el
crecimiento de las organizaciones es la que establecen la mercadotecnia y la
psicología. Todas las tendencias de mejoramiento de la calidad y de mercadeo
tienen en el fondo una sólida base psicológica. Se trata de investigar con
métodos estadísticos y psicológicos a los grupos poblacionales hacia los cuales
nos interesa dirigirnos, para conocer a fondo las necesidades que experimentan
en relación con nuestros productos.
Las compañías líderes
en el mundo han avanzado en su capacidad de descubrir o aun anticiparse a los
requerimientos que sus clientes y consumidores establecerán con relación a sus
productos o servicios.
Este interés de vincular la labor productiva con los deseos,
las aspiraciones y los requerimientos de la población surge de constatar que en
momentos de competitividad las empresas que sobreviven son las que logran mayor
aceptación de sus clientes. Los esfuerzos de las organizaciones hacia sus
clientes giran en torno a la mejora de su autoestima, tratando de hacer que se
sientan personas importantes para la compañía, con el poder de decidir,
mediante sus peticiones y requerimientos, qué productos y servicios desean que
se les proporcione y cómo debe hacerse.
Éste es el cliente
La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo
depende de cómo satisfacen las preferencias de los clientes. Conviene tener en
cuenta los modelos de calidad total de la American Society for Quality Control
propone como las estrategias más adecuadas para garantizar dicha subsistencia,
ya que por medio de ellas se logra un acercamiento estrecho con los clientes y
su lealtad a las marcas e instituciones. La administración de la calidad total
(TQM: Total Quality Management) se trata de una forma de administrar que
permite alcanzar la satisfacción de los clientes y que se basa en la participación
de todos los miembros de la organización, a fin de mejorar los procesos, los
productos, los servicios y la cultura de trabajo.
La trilogía de la calidad para el TQM consiste en lo
siguiente:
1.
Planeación de la calidad
2.
Control de la calidad
3.
Mejora de la calidad
El deleite del cliente se logra cuando se le entrega un
producto que supera sus expectativas; mientras que si satisfacción es el
resultado de entregarle un producto o servicio que cubra sus requerimientos.
La participación de los integrantes de la organización en la
mejora se fundamenta en el empowerment.
En relación con el conocimiento de los clientes, los pasos
que deben seguirse son:
1)
Identificarlos
2)
Conocerlos a fondo
3)
Satisfacer sus expectativas y superarlas
4)
Verificar su satisfacción
La relevancia de la identificación de los clientes radica en
la optimización de energía y recursos para satisfacerlos,
Hay dos clases de clientes: los internos a la institución
misma y los externos. Se entiende por clientes internos a todas aquellas
personas o departamentos de la misma organización que utilizan nuestros
productos, información o servicios, como un insumo para generar los suyos
propios. Los clientes externos son las personas o instituciones que sin ser parte
de la organización que los provee, usan nuestros servicios, productos o información,
sin importar si los emplean como insumos para continuar su transformación o si
son los destinatarios finales de los mismos.
Para Fernando Flores, la manera de identificar a los
clientes de un determinado puesto o función es responder a la pregunta ¿Quién
se declara satisfecho o insatisfecho con el resultado de determinado proceso o
subproceso?
Otra forma de contestar quién es el cliente, según Albrecht,
es cuestionándose “¿quién se beneficia con mi trabajo?”
Una vez identificado quién es el cliente, conviene trabajar
en conocerlo a fondo.
Se ha intentado clasificar a los clientes dentro de
categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias generales del
manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Podemos distinguir entre
diversos tipos de clientes: a) volcánico, b) afirmativo, c) bromista, d)
hablador, e) orgulloso y f) silencioso.
El cliente volcánico es impulsivo, no disimula su enojo y lo
manifiesta con gritos o frases agresivas.
El afirmativo es el cliente que no contradice, dice que si a
todo pero no compra al momento de cierre de la venta.
El cliente bromista es aquel cuya actitud carece de
formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes y usa la ironía para evitar
la compra.
El de tipo hablador, simplemente, no se calla. Habla y habla
sin que sea posible interrumpirlo.
Al cliente orgulloso hay que alabarlo, le gusta el elogio de
la gente.
El cliente silencioso no habla, solo hasta el final y
generalmente es para decir “no”.
Las nuevas tendencias de conocimiento de los clientes parten
del supuesto de que hay alternativas mejores a la de encerrarlos en este tipo
de clasificación. Resulta más ventajoso aproximarnos a su conocimiento a partir
de las expectativas y actitudes que guardan en relación con el servicio o
productos. Para ello se desarrollan ahora investigaciones de hábitos de
consumo, preferencias de compra, posicionamiento de productos en la mente del
cliente, etc.
Mercadotecnia y psicología organizacional
Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología
organizacional coinciden: a) la mercadotecnia interna, y b) la forma en que
existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo
de los clientes.
La mercadotecnia interna se orienta, según el modelo de
Berry y Parasuraman, a atraer, desarrollar, motivar y retener a las personas
más talentosas con que pueda contar una organización.
Respecto a las técnicas empleadas en mercadotecnia dirigida
hacia el exterior de la organización, según Masson y Wellhoff, requieren de un
fuerte soporte psicológico.
Tanto la mercadotecnia de preproducción, como la de
postproducción, así como la producción misma y el consumo, ejercen un fuerte impacto
en la creación de conciencia en los consumidores sobre las características que
pueden esperar de dichos productos. También inducen a realizar pruebas sobre el
cliente, así como a profundizar en sus beneficios y en la manera de que
adquiera lealtad a cierta marca.
Los mecanismos psicológicos de reacción de las personas se
activan preferentemente ante la comunicación masiva, como son los anuncios de
televisión, radio, etc.
La mercadotecnia de pre y postproducción suele utilizar
diversos tipos de estudios en relación con los productos que se pretende
fabricar y comercializar. Antoine identifica las siguientes pruebas:
1.
Prueba de concepto
2.
Pruebas de aceptabilidad
3.
Pruebas de precio
4.
Pruebas de envase
5.
Pruebas de nombres y marcas
6.
Pruebas de venta o mercados piloto
La mercadotecnia postventa, aunada a la producción o
generación del servicio y al consumo del mismo, tiene mayor eficacia en lo que
se refiere a construir preferencia de marca y a constatar los beneficios, a la
vez que tiene un efecto muy favorable en impulsar la comunicación de boca a
boca.
Todos los estudios de mercadotecnia tienen como propósito
crear vínculos entre los productos y los servicios, entre las marcas, las
compañías y los consumidores.
Para iniciar una buena relación con un cliente es recomendable
lo siguiente:
1)
No dejarse llevar por prejuicios
2)
“ponerse en sus zapatos”
3)
Prepararse anímicamente a fin de visualizar de manera
propicia nuevas posibilidades en la relación
4)
Repasar la información que él pueda requerir sobre
nuestra empresa y nuestros productos
5)
Prepararse a escucharlo
El aseguramiento de
la calidad de los productos
La búsqueda de la calidad se ha apoyado en dos grandes
tendencias, el uso de herramientas estadísticas y el uso de herramientas de
ingeniería.
Como lo establece la ASQC, las siete herramientas estadísticas
de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus
procesos y a mejorarlos. Las herramientas son: el diagrama de causa-efecto, la
hoja de verificación, la gráfica de control, el diagrama de flujo, el
histograma, el diagrama de Pareto y el diagrama de dispersión.
Todas estas herramientas se emplean dentro de una
metodología a la que se le conoce como diseño de experimentos. El liderazgo es
una parte esencial del esfuerzo de mejora de la calidad.
Crosby considera que las características que debe tener el
estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes:
1)
Escuchar
2)
Cooperar
3)
Ayudar
4)
Transmitir
5)
Crear
6)
Implementar
7)
Aprender
8)
Dirigir
9)
Seguir
10)
Fingir
Otro autor que ha puesto énfasis
especial en el papel de los líderes y su comportamiento es Juran.
Por su parte, entre las
herramientas con base en la ingeniería sobresalen los métodos de Taguchi. Estos
conforman un sistema orientado a la reducción de costos que acentúa la
aplicación e estrategias de ingeniería. Sus métodos se basan en el empleo de
experimentos a pequeña escala para reducir la variabilidad y encontrar la mejor
relación costo-eficiencia. Con ellos es posible monitorear y mantener la
calidad en la producción; además, permiten captar grandes cantidades de información
en un tiempo muy breve y de manera precisa para obtener procesos y productos de
bajo costo y alta confiabilidad.
Las cinco brechas de un servicio
de calidad
Berry y Parasuraman generaron un
modelo en el que se presentan las cinco principales fuentes de insatisfacción
de los clientes, a las cuales llamaron brechas.
Métodos de aseguramiento de la
calidad de los servicios
Las herramientas de servicio que
pueden ayudar en el aseguramiento de la calidad de los servicios que plantea
McCann son:
1)
Servir por el placer de servir.
2)
No sustituir la conveniencia por el servicio.
3)
Recordar que en cada queja existe una solicitud de
servicio.
4)
Manejar los momentos de la verdad.
5)
Preocuparse por los clientes e invitar al propio jefe a
preocuparse por el prestador del servicio.
6)
Los gerentes no son responsables del trabajo que
realiza su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.
7)
El placer que se experimenta en los negocios se debe al
servicio que se ofrece al cliente, no a lo que se le vende.
8)
La gente no identifica el servicio excelente si no se
le indica en donde encontrarlo.
9)
Reconocer el servicio que se le brinda y permitir que
le sirvan.
Albrecht puntualiza la importancia de cuidar los momentos de
la verdad. Un momento de la verdad es un episodio en el cual el cliente se pone
en contacto con cualquier aspecto de una organización y se forma una impresión
de la calidad del servicio.
Berry y Parasuraman
proponen un modelo para la medición y el mejoramiento continuo de un servicio
de calidad
Cuando los servicios se prestan en el interior de una misma
organización hay que tomar en cuenta cuatro pilares fundamentales:
1.
La cultura de la organización
2.
La organización misma, en cuanto a su estructura,
procesos y procedimientos. +
3.
La conducción, o sea, el estilo de liderazgo que
prevalece en ella.
4.
Los empleados encargados de la prestación del mismo.
Cuando estos elementos se encuentran en armonía se beneficia
a los usuarios del servicio, a la vez que se incrementan los niveles de
productividad y de satisfacción del personal.
Con alguna frecuencia, los servicios no cumplen con la
calidad esperada por algo que Albrecht llama los siete pecados del servicio
interno que son:
1.
El agujero negro
2.
El rebote
3.
El decreto
4.
Los vigilantes
5.
El negativismo
6.
La fábrica de papel
7.
Las competencias internas
La psicología del consumidor
Las investigaciones sobre la
llamada psicología del consumidor han de hacerse en forma relacional. Las
actitudes de los consumidores no se presentan en abstracto, sino que son
preferencias que se plasman sobre los objetos o los servicios concretos que
pretendemos hacer llegar hasta ellos. Se ha preferido desarrollar herramientas
que nos permitan conocer, en el menor tiempo posible y con la mayor amplitud y
precisión del momento, sus preferencias en relación con los siguientes
conceptos:
El despliegue de la función de la
calidad (QFD) es un método estructurado, en el cual los requerimientos del
cliente se traducen en requerimientos técnicos apropiados para cada una de las
etapas de desarrollo y producción.
Los métodos de Taguchi definen la
naturaleza de esas relaciones y optimizan los insumos conflictivos.
Desensibilizan los productos de los insumos incontrolables, lo que reduce la variación
de desempeño que produce reducciones de costos y mejora del desempeño y la
calidad.
Los beneficios tangibles que
brinda este método son:
1) Reducción
de los tiempos de desarrollo
2) Virtual
eliminación de los últimos cambios de ingeniería
3) Menores
costos de diseño
4) Impulso
al ajuste del diseño
5) Control
económico de la fabricación
Al poner en claro los
requerimientos del cliente se impulsan la investigación y el desarrollo de
nuevos productos o la adecuación de los ya existentes y sirven de base para la
labor de ingeniería en las industrias, mismas que guían la manufactura. Con el producto así fabricado se puede
trabajar una mercadotecnia mucho mejor orientada, la que a su vez impacta
favorablemente en las ventas y en la distribución.
Capítulo 14 - Retención del personal hacia la empresa
La
retención y el desarrollo del personal
Son partes de un mismo subproceso
e interactúan íntimamente cuando las cosas funcionan de manera adecuada en la
empresa. La permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles.
Cuando
una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es
factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de
crecimiento son mecanismos de retención.
El desarrollo de las personas
El desarrollo en el
propio puesto, que es la capacitación profunda o amplia sobre los roles y
funciones del trabajo. Y el desarrollo como persona formal, informal y no
formal.
Desarrollo
orientado a otros puestos
Línea
directa ascendente: ocupar el lugar del jefe.
Ascendente
a otras áreas: ocupar el lugar de algún par del jefe
Horizontalmente:
ocupar el lugar de pares del puesto actual
Desarrollo
como persona
Educación formal, educación no formal y educación informal.
La capacitación consta de ocho pasos:
1. Selección de las personas más idóneas para ocuparlo.
2. Si viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción institucional.
3. Deberá pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano) para su puesto.
4. La persona ocupa el puesto.
5. En un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse experto.
6. Evaluaciones del desempeño semestral.
7. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera.
8. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación.
Donald l. Kirkpatrik- proceso de capacitación:
1. Detección de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.
2. Objetivos del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán manifestarse.
3. Los contenidos (temática) se derivan de los objetivos.
4. Los instructores podrán ser internos o externos.
5. Los participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de acuerdo con la detección de necesidades.
6. Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer.
7. Hacer uso de instalaciones adecuadas.
8. Las ayudas audiovisuales son sólo eso.
9. La impartición debe regularse conforme transcurre.
10. Los resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora.
11. Requiere auditorías para conocer su calidad.
Detección de necesidades de capacitación
Los resultados de las pruebas psicométricas o de habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.
Inducción: La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés por la persona y se le hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para cumplir su trabajo. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización (misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar, etc).
Detección de otras necesidades de capacitación:
1) Entrevistas con los ocupantes del puesto, con los jefes o con los clientes.
2) Uso de pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo.
3) La valoración de su desempeño (forma más objetiva).
Preocupaciones en la valoración del desempeño:
Que el personal esté debidamente capacitado para hacer bien su trabajo, el personal con potencial y buen desempeño posea alternativas reales de desarrollo y saber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores.
PARÁMETROS PARA LLEVAR A CABO LA DETECCIÓN DE NECESIDADES:
1) Realizar la detección de forma periódica.
2) Involucrar al empleado, jefe de área y jefe.
3) Mayor responsabilidad de la capacitación al empleado, después a su jefe directo y en tercer lugar, al área responsable.
4) Asegurar que la DNC (detección de necesidades de capacitación) determine las necesidades reales, manifiestas o encubiertas.
5) Utilizar la DNC como el insumo básico del 90% de la capacitación que se programe, dejando el 10% restante a la intuición.
6) Auditar anualmente del proceso de DNC para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización.
Diferencias entre los mecanismos:
Parte de los procesos de trabajo y del desempeño real que presenta el integrante de la organización. Puede ser aplicable a cualquier miembro de la organización, sin importar su nivel jerárquico dentro de la misma. Es más congruente con los modelos sistémicos de evaluación del proceso de capacitación. No existe esta vinculación. Se hace necesaria la utilización de otro instrumento que sea aplicado al personal de mayor jerarquía, ya que las competencias son distintas en cada caso. Dificulta la evaluación sistémica, pues no tiene relación directa con indicadores de eficiencia del puesto o de su departamento.
Definición de objetivos:
Los resultados deseados que esperamos ver en la organización como producto del programa de capacitación, las conductas que deberán ser apoyadas y ejemplificadas por los directivos, gerentes y superiores, y los conocimientos, habilidades y actitudes que esperamos que los participantes desarrollen como resultado de nuestra acción capacitadora.
Elección de los participantes:
Existen tres estilos para programar a los participantes:
1) Invitar a todos los que ocupan un mismo puesto para que queden bien preparados.
2) Invitar a todos aquellos que lo deseen.
3) Invitar únicamente a quienes lo necesiten según la detección de necesidades.
En organizaciones donde se tiene poco seguimiento del conocimiento y habilidades de cada empleado se opta por la primera alternativa que es invitar a todos. Es válido cuando se trata de nuevos puestos, introducción de nuevos servicios o productos. La segunda alternativa es útil en el caso de programas de cambio de actitudes o de
Desarrollo humano. La tercera alternativa es útil cuando con un bajo costo queremos ejercer un impacto directo en las personas que solicitan capacitación.
Programación le la Capacitación
1. Que el programa sea de acorde con los horarios, disposición y preferencias de los participantes.
2. Que vaya de acuerdo en la manera en que los jefes organizan el trabajo y la visión que se posee.
3. Realizarse en el momento que se presenten las mejores condiciones para
Los planes de carrera
1) Los planes de Carrera
2) Catálogo de personal clave
3) Redes de ascenso
4) Programas entrenados
5) Desarrollo social
6) Desarrollo personal.
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